Тренинги по продажам, переговорам и командным процессам в Украине и России

Что почитать про переговоры, что посмотреть по переговорам
Видео. Фрагменты тренингов
Решебник по переговорам
Контактная информация: E-mail:maxromensky@gmail.com. Телефон в Украине: +38 (066) 785-88-18, +38 (066) 555-40-48. Телефон в России: +7 (916) 503-32-14

Статьи » Семь вредных советов переговорщику

Каким советам и рекомендациям лучше не следовать

Максим Роменский
директор центра «Мах Training», бизнес-тренер

Журнал «Управление сбытом». №3 2011.

Проведите эксперимент: забейте в Google слово «переговоры». Вы получите 14 миллионов ссылок, даже чуть больше. Зайдите в большой книжный магазин и спросите: «У вас есть что-нибудь по переговорам?» Вас отведут в отдел и оставят наедине с десятками метров заполненного полочного пространства. Сотни книг выходят ежегодно, тысячи статей. Все новые и новые определения, алгоритмы, советы. Есть очень полезные. Многие кочуют из книги в книгу и относительно безвредны. Некоторые отлично работают в определенном бизнес-пространстве и категорически отказываются действовать в другом. Какие-то из советов просто пережили себя и перестали быть действенным инструментом. И есть некоторые советы и рекомендации, которые с удивительным упорством цитируются многими авторами, несмотря на откровенную вредоносность. Они стали настолько привычными, что вроде бы не нуждаются в подтверждении. Профессионалы просто пожимают плечами, встречая их. Новички с восторгом пробуют эти подходы в деле, теряют сделки/клиентов/работу и становятся на шаг ближе к профессионализму. В этой статье я собрал семь таких советов.

«Всегда закрывай сделку. Ты должен подписать контракт по что бы то ни стало!»

Менеджеры, натаскивающие своих подчиненных с помощью этого совета, смотрели слишком много американских фильмов о бизнесе. «Твоя задача — получить подпись клиента, иди и без подписи не возвращайся», — говорят они продавцу. И продавец уходит выпрашивать у клиента его подпись. Он ненавидит этого клиента, изначально поставленного данной системой продаж значительно выше продавца. Он не видит всех возможностей сделки, он не пытается думать (да его и не мотивируют к этому). Все, что он хочет, это любыми средствами добиться подписи сейчас. Обещать бесплатный сервис? Отлично, пусть «сервисники потом отдуваются! Сделать поставку завтра? Нет проблем — вы подпишите контракт. А то, что логисты загружены и производство не успеет, неважно, все это будет потом! Клиенту это невыгодно, он потеряет деньги — неважно. Наши доходы в этом квартале — вот что главное! В результате плодятся в лучшем случае одноразовые сделки, в худшем — подпись стоит, а денег нет. Заветная подпись настолько яркая, что ее свет ослепляет. На своем семинаре в Москве один из лучших переговорщиков мира, профессор Гарварда Морис Швайцер говорил: «Мы так хотим заключить сделку, что забываем проверить, а та ли это сделка». Он привел простой пример. Один из его студентов покупал у уличного торговца дюжину роз. Гордясь своим умением вести переговоры, он долго торговался, стараясь обеспечить себе лучшую цену. После долгих уси- лий он добился ее. Придя домой, он убедился в том, что букет состоял из десяти роз.

Данный совет не дает переговорщику реализовать лучшую из возможных ролей — роль эксперта. Эксперт рассматривает контракт с разных сторон, его интересует возможность оптимизации и развития. Он не торопится, для него подпись на контракте не финишная лента, а стартовый створ. Эксперт расширяет переговорную систему, включая в нее изначально невидимые варианты. Он провоцирует клиента на размышления, в ряде случаев — на отказ от сделки. И вот уже собеседник сам доказывает необходимость контракта и находит варианты ответов на собственные возражения. Все это потому, что эксперт рассматривает одну конкретную сделку не изолированно, а в контексте развития отношений с клиентом. Образ продавца-охотника, выследившего и убившего горного барана в сложнейших условиях зимней горной охоты, работает все реже. Скорее умный чабан, заботящийся о своем стаде. Шерсть можно стричь долго, а шкуру содрать — один. раз.

«Клиент всегда прав!»

Сколько раз эта фраза цитировалась, невозможно подсчитать. Она стала аксиомой, доказательства обратного не рассматриваются. И все же...

Клиент всегда прав! Но только ваш клиент! А далеко не все люди, пришедшие к вам, могут/способны/достойны быть вашими клиентами. Неразборчивость в данном вопросе в большинстве случаев стоит недорого при небольших сделках (ничего страшного, если мы потратили лишних две минуты на бесполезный разговор). Однако эта же неразборчивость в выборе клиентов на сложных сделках оборачивается колоссальными потерями. Теряется время, теряются деньги, теряется темп развития, конкуренты получают свой шанс.

Страх потерять Его Величество Клиента (который всегда прав) резко сужает переговорные возможности менеджера. Ведь так страшно его потерять! И менеджер даже не замечает, что зачастую это не клиент вовсе! На тренингах сложных продаж мне часами приходится работать с этим страхом менеджеров, которые на любые предложения по развитию коммуникативного арсенала отвечают испуганным: «Если я так скажу, то мы потеряем клиента». На вопрос: «А сколько денег этот человек уже принес компании?» — часто следует: «Нет, он еще ничего не купил, но это очень перспективный клиент, и мы не имеем права его потерять!» Вы не можете потерять то, чего у вас нет. Это не клиент. Это посетитель, человек, который еще даже не стал покупателем. Посетитель — человек, с которым состоялся контакт. Он ничего еще не купил. Покупатель — он купил один раз, оставил в вашей компании деньги. Клиент — человек, оставивший деньги в вашей компании второй и более раз. Вот кто такой клиент, и даже он прав далеко не всегда.

Психологическая установка на безоговорочную правоту клиента приводит еще к одной страшной вещи — внутриличностному конфликту менеджера по продажам. Увы, в отечественном формате фраза «Клиент ВСЕГДА прав!» изначально ставит его в подчиненное положение. А находиться в таком положении и выполнять определенные показатели не просто сложно, а практически невозможно. В результате происходит формальное выполнение заданных технологических цепочек: подошел с оловянными глазами — спросил: «Вам что-то подсказать?» — послали — отошел со словами «Вот...» Либо игнорирование любых переговорных технологий со словами: «Клиент всегда прав!» и полным отсутствием каких бы то ни было действий, поддерживающих этот призыв.

Гораздо сложнее развивать отношения с клиентом и собственными сотрудниками. Чрезвычайно сложно сегодня помочь молодым ребятам видеть в клиенте не врага (об этом ниже), а партнера. И себя видеть не винтиком бессловесным, а мини-компанией, продающей свои профессиональные услуги большой компании. Очень сложно, но это путь, ведущий к развитию. А скандирование избитых фраз к нему не ведет. «Курение — медленная смерть! А мы и не торопимся».

«Давай их сделаем!»

Билл Гейтс когда-то сказал: «Бизнес похож на спорт, но в нем мало правил, а счет ведется в деньгах». Отношение к переговорам, как к спорту или войне, культивируется множеством различных изданий. Спецназ, боевые команды, самураи — чего только пет рядом со словами «переговоры» и «продажи» на обложках. Выигрыш — вот то, чего добивается лучший ученик, начитавшийся подобных руководств. Выигрыш — вот то, к чему надо стремиться! Лучше, если попутно это будет проигрышем противника. И терминология какая-то ковбойская: «убойная реплика», «выстрел на опережение». Сразу чувствуешь себя в салуне среди массовой стрельбы, что вполне достойно молодого человека.

Воевать на переговорах сегодня сродни самоубийству. Эпоха тотальной конкуренции и Интернета изымает из арсенала переговорщиков все то, что было так ценно в бурные девяностые. Леонид Макарович Кроль, великолепный московский тренер, вспоминал об этом, как об «умении говорить с министрами и бандитами». Мне могут возразить, мол, посмотрите, мало что изменилось. И с министрами, и с бандитами говорят сегодня специальные люди — это особый рынок. А обычному менеджеру вместо военных действий за переговорным столом больше пригодится умение слушать и хороший блокнот, в который он будет записывать ответы клиента на свои подготовленные и качественно заданные вопросы. И никаких кольтов!

«Анализируйте переговоры — что вы делали не так. Это позволит вам в дальнейшем избежать подобных ошибок»

Большинство менеджеров настолько загружены, что до анализа переговоров руки не доходят. Однако есть руководители, которые смогли заставить это делать, и вот вся команда дорогостоящих специалистов садится и разбирает сорвавшуюся сделку. Что же было не так? По их логике, найдя решение, они застрахуют себя от подобных ошибок в следующих переговорах. Чушь, абсолютная чушь! Если бы подобный анализ работал, то вторые браки были бы абсолютно идеальными, ведь проанализированы все ошибки! Упс, оказывается, есть куча всего, что не попало в анализ. Более того, повторяются старые ошибки, оказывается, совершение их — часть вашей личности, с которой не так просто расстаться.

В бизнесе — то же самое. Попытка «подстелить соломки» в виде аналитических выкладок приводит к тому, что на следующих переговорах упор делается не на слушании оппонента и восприятии его мыслей, а на отыгрывании ситуации, которую отыграть невозможно, ее просто нет больше. Подобный анализ реально мешает в двух плоскостях:

  1. Он не дает полноценно сосредоточиться на восприятии нового, вся входящая информация прогоняется сквозь фильтр соответствия заранее сделанным выводам. Маленький нюанс: эти выводы были сделаны по отношению к ДРУГОЙ ситуации. Похожей, аналогичной, почти такой же, но ДРУГОЙ!
  2. Анализ неудачи постоянно возвращает... Куда? Правильно, к неудаче. Концентрируясь на исправлении ошибок, мы забываем развивать достоинства. В таком многогранном спектакле, как переговоры, подобный подход ведет к механичности, автоматической «подаче заготовленных реплик». Но это реплики из другого спектакля.

Значит ли это, что анализ бесполезен? Безусловно, нет. Но попробуйте поменять полюс и анализировать УДАЧИ. Это гораздо сложнее, но, сосредотачиваясь на анализе тех моментов, которые привели вас к успеху, вы увеличиваете свои шансы. В конце концов, радоваться успеху банально приятнее, чем огорчаться неудаче.

«Подготовьте качественную презентацию»

Сегодня технологии позволяют делать на рабочем столе рядового менеджера то, на что раньше уходили десятки часов труда специального отдела, — профессиональные презентации с обилием графиков. Собираются данные, таблицы Ехсеl раскрашиваются в яркие цвета, выпущены десятки пособий о том, как сделать презентацию в PowerPoint лучше. Помогает ли все это получать желаемое в переговорах?

Недавно и вел переговоры с одной крупной компанией. Встречающие поинтересовались, взял ли я свой проектор или буду пользоваться стационарным, в зале. Когда я сказал, что у меня нет презенгации в Power Point и, соответственно, проектор не нужен, у них был шок. В какой-то момент мне показалось, что до стадии переговоров мы не доберемся, настолько подозрительно на меня смотрели. Но все обошлось, и тендер я выиграл. Как? Уже после победы в этом тендере выяснилось, что я был единственным из шести приглашенных консультантов, который начал не с двадцатиминутной презентации собственной компании, а с двадцатиминутного тура вопросов о бизнесе потенциального клиента.

Лучшая презентация та, которая не состоялась. Неужели вы действительно думаете, что о вас не наводили справки? Или что можете на стадии переговоров доходчиво изложить всю ту информацию, которую впихнули на двадать восемь таблиц? Вместо того чтобы тратить время на раскрашивание столбцов и подбор картинок, потратьте его на подготовку набора вопросов, которые вы зададите своему клиенту. Запишите их, не надейтесь на память. А предложение сократите до трех блоков, в идеале — трех ключевых предложений. Для человеческого мозга это идеальный формат, ровно столько информации он качесвенно обрабатывает в одном сообщении.

«Предложите ему скидку!»

Скидок нет. Есть другие цены. И они должны быть обоснованы, т.е. основываться на объективных данных.

Много лет назад я возглавлял небольшое рекламное агентство. В моем подчинении были молодые ребята-менеджеры, которые звонили/ходили/бегали по городу и пытались заинтересовать различные организации нашими рекламными возможностями (достаточно скромными, надо признать). Менеджеры привычно жаловались на тупых клиентов, наши высокие цены и то, что за углом можно сделать то же самое дешевле. Это сегодня я знаю, что подобные жалобы сродни вечным истинам, а тогда меня это все ужасно огорчало. Однажды после прочтения очередной книги по менеджменту (в ней говорилось о коллективной ответственности, фирме-семье и прочих инновациях) меня осенило: «Необходимо дать людям возможность самим регулировать ценообразование агентства. Если они считают, что можно с помощью скидок добиться увеличения продаж — отлично, пусть добьются». Я собрал менеджеров и гордо объявил о своем нововведении: отныне каждый из них имел возможность давать скидку от 1 до 20%. Менеджеры радостно кивнули. Естественно, я сказал, что рассчитываю на их благоразумие и заботуо о прибылях агентства. Менеджеры кивнули еше более вдохновенно и убежали покорять клиентов. Наверное, не стоит говорить, что произошло дальше? Да, все было, как в страшном сне. Они заходили ко всем клиентам и с порога гордо объявляли: «У нас скидки 20%!»

И ждали вороха заказов. Его не было. Те, кто и так собирался заказывать рекламу, с радостью получили возможность получить ее дешевле. Те, кто не собирался заказывать, так и не собрался. И все убедились: рекламщики только притворяются, что их продукт стоит тех денег, которые за него просят. Испорченную недельным экспериментом «лужайку» мы общими усилиями залечивали полгода, и то только потому, что менеджеров было всего четверо.

Скидок нет. Есть другие цены. И они должны быть обоснованы, т.е. основываться на объективных данных. И даже в этом случае подумайте еще раз вот о чем: спускаться легко. Подниматься трудно. Совет в сложных случаях предлагать скидку — один из самых вредных советов переговорщику.

«Не будь тряпкой, скажи им все, в конце концов!»

«Сколько можно терпеть унижения, они ведь над тобой просто издеваются, предлагая все новые и новые причины, по которым не закупают! Завтра приду и скажу им все, что думаю, особенно тому лысому, в очках!» «В этом отделе всегда середина ветчины откладывается, а огрызки подсовывают покупателям. Такое невозможно больше терпеть! Эй, девушка!..» И подобные советы любящих мам своим великовозрастным дочкам и сыновьям займут не одну книгу.

Это действительно здорово: прямо в глаза и прямо ртом! Честно, четко, артикулированно! Сам процесс чрезвычайно приятен. Если вас не интересует результат — так и поступайте. А если интересует — забудьте об этом совете и продолжайте переговоры. Спокойно, методично, уверенно, улыбаясь. А если проиграли и вам отказано в сотрудничестве, а ветчины не досталось? Эрнест Хемингуэй говорил: «Проигравшие должны ждать. Как семена». Лысый очкарик, с которым вы вели переговоры, завтра уедет в другой филиал, и все забудут те переговоры, а с его преемником можно начинать все сначала. Но истеричного закупщика, оравшего на совместном брифинге, запомнят надолго. И самому будет очень неловко просто зайти в эту компанию, как не хочется заходить в мясной отдел, где неделю назад громко скандалил с продавщицей. Да, но что делать с маминым советом «поговорить, наконец, со своей второй половиной твердо и решительно»? Безусловно, следовать ему, ведь мама плохого не посоветует! Только спокойно, мягко, улыбаясь и предварительно решив, чего именно хочу, а чего — нет. Глядишь, и разводов будет меньше.

Вернуться к списку статей

Дизайн, разработка, техническая поддержка: ArtAround