Тренинги по продажам, переговорам и командным процессам в Украине и России

Что почитать про переговоры, что посмотреть по переговорам
Видео. Фрагменты тренингов
Решебник по переговорам
Контактная информация: E-mail:maxromensky@gmail.com. Телефон в Украине: +38 (066) 785-88-18, +38 (066) 555-40-48. Телефон в России: +7 (916) 503-32-14

Статьи » Сложные B2B-продажи

Максим Роменский
директор и ведущий тренер центра «Мах Training»

Журнал «Управление сбытом». №5 2011.

7/12/Икс шагов торгового представителя... Четыре/семь/семнадцать этапов продажи… Подавляющее большинство технологий, описанных в литературе под рубрикой «продажи» так или иначе связаны с «короткими» продажами: есть лицо, принимающее решение, есть задача, есть менеджер по продажам, есть проверенные временем технологии результативной коммуникации. Эти технологии отлично работают в данном формате. Однако по мере того, как деятельность, связанная с закупками, становится все более сложной, процессы продаж также усложняются.

В данной статье рассматривается метод «синхронных продаж» — последовательность действий, помогающая структурировать сложнейший процесс многомесячной коммуникации с целью продажи.

Почему все так сложно?

Почему бы просто не продать? Почему бы просто не купить? Оставим за скобками психологизм выбора как процесса и сосредоточимся на технологии. Здесь мы сталкиваемся с двумя ключевыми проблемами.

Проблема №1. Менеджер по продажам при сложных продажах продает дважды — Клиенту и Собственной Компании.

Дело в том, что сам процесс такой договоренности подразумевает включение в него различных людей, как со стороны Клиента, так и со стороны Собственной Компании менеджера по продажам. Существует миф о том, что все сотрудники компании-продавца кровно заинтересованы в продажах. Бросьте, мы живем в реальном мире! За двенадцать лет, в течение которых я помогаю совершенствовать навыки продавцов сложных товаров и услуг, я убедился в простой истине: у людей всегда есть повод для тревог и занятости. И он совершенно не обязательно связан с возможным контрактом, который пытается подписать менеджер. И если он забывает «продать» важность и сформировать выгоды для СВОИХ, то есть большая вероятность, что сделка просто не состоится.

Проблема № 2. Решения о покупке принимают одни люди, платят за это другие, пользоваться услугой будут третьи, и все они уверены, что следуют в направлении, которое выбрал четвертый.

Оставим в покое откатные схемы (не хватит никакого журнала), и без них понятно, что система формирования и принятия решений в компаниях чрезвычайно сложна. А если речь идет о многомиллионном заказе, то на всю эту сложность накладывается еще две базовых эмоции: желание получить выгоду и страх провала. Все это делает процесс закупки непредсказуемым и зачастую лишенным внешних проявлений логики (чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на результаты).

Итак, если мы хотим повысить свои шансы при продаже сложных услуг и решений, нам необходимо синхронизировать процессы продажи и закупки в двух компаниях, вовлекая в данный процесс нужных людей и отсекая мешающих. Давайте посмотрим, как это сделать.

Кто и как принимает решения?

Процесс продажи в компанию обычно осуществляется на трех уровнях:

1. Удовлетворение потребностей предприятия.

Именно в этой парадигме работают начинающие менеджеры по продажам, прошедшие обучение алгоритмике «коротких» продаж. Они предлагают выгоды, особенности, преимущества продукта. И очень удивляются, когда принимается решение о закупке более дорогого и менее качественного продукта. Не их продукта.

2. Удовлетворение личных потребностей.

В этой парадигме работают старые, опытные продавцы. Они уже выстроили отношения с конкретным закупщиком, потратив много времени и сил. И любые изменения (в частности, задачу продать организации данного закупщика нечто новое) воспринимают как угрозу данным отношениям. Парадокс, но очень часто подобные менеджеры защищают своего Клиента от «посягательств» со стороны собственной компании!

3. Понимание системы работы организации и принятия в ней решения о покупках.

Это грамотный и результативный подход, его используют профессионалы. Он учитывает и удовлетворение потребности предприятия, и удовлетворение личных потребностей ключевых игроков. Но самое главное — он учитывает структуру коммуникации в компании клиента. При данном подходе целью коммуникации будет не организация в целом (как в первом случае), и не личность закупщика (как во втором случае). Мы будем иметь дело с DMU — Decision Making Unit. Так называют самостоятельные хозяйственные единицы в компании, наделенные правом принимать решения.

Иногда DMU оформлены, наделены соответствующими полномочиями и их структура прозрачны. Однако в нашей бизнес-среде это скорее исключение, чем правило. Чаще их структура аморфна и непрозрачна, а полномочия не определены окончательно.

Вот три основных типа DMU, встречающиеся на практике:

 Авторитарные DMUDMU по консенсусуКонсультативные DMU
Особенности: Есть основное лицо, принимающее решение (иногда вопреки компетентному мнению) Решения принимаются согласно «демократическому» процессу (все члены DMU соглашаются, или большинством голосов) Решения принимаются назначенным ответственным лицом на основе точек зрения основных влиятельных лиц DMU
Влияние на DMU: Нацеленность на основное лицо, при этом держим в курсе остальных сотрудников На большинство, в идеале — на всех Идентификация весомых моментов и заинтересованных сторон. После этого — влияние на соответствующих лиц.

Учитывая, что далеко не всегда тип и структура DMU понятны на этапе подготовки проекта, необходимо структурировать свое влияние на клиента, вовлекая в процесс разнообразных людей, а точнее — их роли. Вот четыре основные категории людей, которые вам понадобятся:

Спецификатор

Не принимает окончательного решения, но может устанавливать правила того, как будет принято решение. Те, кто хоть раз принимал участие в тендере, знают, как важен человек, формирующий условия участия.

Экономист

Мыслит в денежном выражении — сколько стоит, и можем ли мы это себе позволить? Принимает решение, но на основе предложенных вариантов.

Пользователь

В эту категорию входят люди, непосредственно использующие ваши товары/услуги. До них сложно добраться. Поставщик, реагирующий на их потребности, имеет больше шансов.

Спонсор

Человек, облегчающий ваш путь в организации-покупателе. Зачастую не принадлежит к этой организации.

Всегда необходимо помнить: вы продаете решение проблемы. А значит, должны быть люди, заинтересованные в данном решении (из стенаний менеджеров по продажам типа: «А им вообще всем все безразлично!» я мог бы составить книгу размером с дом).

Вот три категории людей, заинтересованных в решении проблемы:

Фанаты Те, кто восприимчив к идеям или методам поставщика, особенно если идеи инновационные Люди, которые будут вас слушать. Но они почти никак не связаны с решением о покупке. Такие люди могут познакомить вас с теми, у кого есть ПРОБЛЕМЫ
Линейные менеджеры Те, кто сталкивается с проблемами в связи с текущей ситуацией Знакомство с ними наиболее важно. Покажите, что можете решить их проблемы, и ОНИ ПРОДАДУТ вашу услугу тем, кто облечен властью
Генералы Те, кто обладает властью в отношении окончательного решения С ними трудно добиться встречи. Судьба вашего предложения часто зависит от того, сумеют ли люди с проблемами продать им вашу услугу ВМЕСТО ВАС.

Учитывая вышесказанное, стратегия проникновения в организацию становится более понятной:

А теперь предположим, что вы проделали всю эту работу. Если речь идет об объявленном тендере, то подобный подход обеспечит вас с одной стороны благосклонностью тендерной комиссии, а с другой — позволит включить в собственную заявку факты и предложения, выделяющие вас на фоне конкурентов. Но что делать, когда официального тендера нет, а есть вялотекущая попытка что-то купить, и не очень понятно, что же должно получиться на выходе? Здесь и пригодится структура «синхронных продаж», связывающая процессы покупки и продажи на уровне конкретных специалистов. Вот общая схема синхронизации покупки и продажи:

Схема синхронизации покупки и продажи

Итак, мы видим, что каждому шагу в цикле продажи соответствует шаг в цикле покупки, за исключением этапа подготовки. Коротко остановимся на каждом шаге и разберем те процессы, которые инициирует и осуществляет продающая сторона.

Подготовка

В ходе этого этапа работает только организация поставщика, а точнее — менеджер или команда менеджеров, отвечающая за продажу. Есть очень развернутые рекомендации по переговорам и подготовке к ним, остановимся на ключевых моментах. Определитесь:

  1. Что вы будете продавать — на чем именно Вы будете строить отношения?
    Преимущества, выгоды, эмоции, личные связи, прошлые заслуги, долг — здесь может пойти в ход все. Важно, чтобы вы выстроили стратегию на чем-то одном и собирали доказательную базу, основываясь на выбранной стратегии.
  2. Кому вы будете продавать?
    Организация — это пачка документов, лежащая в сейфе руководителя. Вы будете иметь отношения с людьми. С кем именно вам предстоит общаться? Из кого на первый взгляд состоит DMU клиента? Проясните это как по компании-закупщику, так и по собственной компании. Вы не отвечаете за изготовление опытного образца, юридическое сопровождение и всю ту кучу мелких процессов, из которых и состоит каждая большая сделка. За них отвечают другие люди. Найдите их и продайте свою идею им. Это не шутка! Иначе вы столкнетесь с тем, что вас 1 июня ждет совет директоров компании-клиента, а у вас нет опытного образца, обещанного вашими инженерами месяц назад (им подкинули более срочную, с их точки зрения, работу).
  3. Преимущества вашего предложения?
    Вера в продукт — это хорошо. Но кроме веры хорошо иметь «монетизированный» (переведенный в параметры денежной выгоды) блок преимуществ и систему доказательств их реализуемости. Помните: никто не хочет быть первым клиентом!

Появление потребности — Оценка потребности.

Клиент совместно с продавцом формируют:

Работа менеджера по продажам на этом этапе — задавать вопросы и слушать! Разных людей, разные мнения. Снова спрашивать, получать телефоны специалистов клиента, встречаться с ними и слушать. Ехать к мастерам на производство и слушать их. На этом этапе вовлеченность менеджмента клиента в процесс покупки достаточно низка, и цель продавца — повысить эту вовлеченность, «разогреть» клиента. Те отношения, которые выстроятся на этом этапе, пройдут с вами через всю сделку (а может быть, и через весь период отношений с этим клиентом).

Вы формируете и поддерживаете отношения с менеджментом клиента для того, чтобы:

Оценка возможностей — Понимание.

Это очень важный этап коммуникации. Его ключевой вопрос: «Стоит ли идти дальше?». На данном этапе вовлеченность в процесс покупки менеджмента компании-клиента выросла (сказались ваши усилия), у вас уже есть понимание их взгляда на проблему. Продолжайте собирать информацию, пользуясь «разогретостью» клиента. Ошибкой будет давать предложение на данном этапе, даже самое общее. «Нет», полученное в этот момент, исправить будет тяжело. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать — собственных ресурсах и возможностях. Вы действительно хотите продолжать проект? Ваши ресурсы адекватны тем проблемам, которые уже всплыли в ходе разговоров с клиентом? Вам интересен данный клиент в долгосрочной перспективе? Чего о клиенте вы еще не знаете, а стоило бы?

Хорошим приемом является вопросы клиенту, провоцирующие его на отказ, «заземляющие». «Вот набор проблем, вот направление решения, вы готовы идти дальше?». В процессе этих вопросов мы проясняем адекватность менеджмента клиента, готовность включаться в работу над проектом, понимание о трудностях, с которыми придется столкнуться в ходе проекта.

Многие менеджеры стараются избежать подобных интервенций, опасаясь за сохранность сделки. Подобные опасения приводят к тому, что данные вопросы все равно всплывают, но на поздних этапах коммуникации, когда вложения в сделку со стороны продавца являются более значимыми.

Начало проекта — Разработка

Менеджмент клиента инициирует проект и формирует команду участников проекта. На этом этапе проявляются невидимые ранее элементы DMU.

Каждый из участников DMU преследует собственные цели. Это значит, что в своем предложении продавец должен сформировать ценность решения для каждого участника DMU. Именно на этом этапе как нигде учитываются психологические особенности личности.

На данном этапе вовлеченность менеджмента клиента снова падает: понятен фронт работы, и он многих не радует. Определяются сроки, назначается лицо, принимающее решение (мы с вами помним, что зачастую это ничего не значит — см. таблицу DMU). Продавец на данном этапе должен выявить роли в команде покупателя и утвердить ценность своего решения, обсудив ее с каждым участником DMU.

К концу этапа продавец должен понимать:

Если нет — вы все еще не прошли этап.

Развитие проекта — Обоснование

На этом этапе менеджмент клиента принимает окончательное решение относительно критериев покупки. От продавца требуется техническое и финансовое обоснование решения. На этом этапе проводятся первые демонстрации решения. Все действия по снятию возражений клиента так же проходят на этом этапе.

Основной совет по данному этапу: на острие атаки продавца — один человек. Он проводит переговоры, команда помогает ему, но по возможности исключена из прямого контакта. Практика показала, что в процессе значимых переговоров нервное напряжение таково, что менее опытные участники команды склонны демонстрировать свою «нуждаемость» в сделке, тем самым подкрепляя позицию клиента. Остерегайтесь этого.

Несколько принципов эффективной демонстрации решения

  1. Пусть демонстрацию проводит 1 человек.
  2. Репетируйте.
  3. Показывайте структуру решения.
  4. Фокусируйтесь на сильных сторонах решения.
  5. Используйте собственное оборудование.
  6. Покажите один выполняемый процесс, не надо много.
  7. Покажите, что вы отлично знаете, как использовать это в их компании.

Согласование — Решение о покупке

На этом этапе менеджмент клиента активно рассматривает предоставленные варианты решений, представители клиента ведут активные переговоры о цене и сроках, а продавец согласовывает с клиентом цену, преодолевает последние возражения, договаривается о сроках внедрения.

С двух сторон проделана большая работа, и цена любой ошибки на данном этапе слишком высока. Все это накладывает определенный отпечаток на ход переговоров – они становятся более нервозными, особенно при любом нестандартном повороте событий (например, смене менеджера проекта любой из сторон). Учитывайте это. Учитывайте также то, что в нашем бизнес-пространстве очень плохо «держат время», т.е. его ценность умаляется до тех пор, пока фактор времени не становится критическим. Исходя из этого, вот несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание:

  1. Показывайте контракт на ранних стадиях продажи, у вас будет время все согласовать с юристами.
  2. Получите их мнение о контракте.
  3. Фиксируйте договоренности основными частями:
    • Порядок и сроки оплаты
    • Стоимость
    • Сроки выполнения
  4. Планируйте время для заключения контракта. Особенно это связано с поставками, где важен фактор сезонности.

Соглашение — Одобрение

История бизнеса полна фактов того, как важный контракт провалился в последнюю минуту. Один из знаменитых законов Мерфи гласит: «Все плохое, что может случиться — случится». Поэтому регулярно контролируйте лиц, принимающих решение, вовремя выдавайте им информацию и анализируйте обратную связь. И снова напоминаю — под ключевыми лицами подразумевается не только персонал клиента, но и персонал вашей собственной компании.

Послепродажное обслуживание — Выполнение

Ни одна война не идет по расписанию! Активно стартует проект, и в ходе реализации появляются новые потребности, новые барьеры, а значит — новые риски. Вот неверный подход к коммуникации до и после продажи:

Неверный подход к коммуникации до и после продажи

Помните — это лишь одна из возможных сделок. Вы ее получили — постарайтесь получить остальные. Контролируйте выполнение работ и постарайтесь сделать так, чтобы клиенту это было известно. Вы увидите, насколько этот простой факт облегчит вам в дальнейшем продажу данному клиенту и его знакомым.

После заключения контракта запланируйте время для постпродажного анализа

Вместо заключения

В одной статье сложно детально описать все тонкости и механизмы процесса сложных продаж. Мы сосредоточились на последовательности действий и их синхронизации. Подобный подход позволит вам не распылять свои усилия, а сосредоточить их на небольшом этапе коммуникации, сделав его максимально эффективным.

Вернуться к списку статей

Дизайн, разработка, техническая поддержка: ArtAround